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小米雷军:偷学华为,400亿美金背后的人才密码

更新时间:2015/12/22 15:15:45

作为“人类历史上达到百亿美元销售,百亿美元估值发展最快的公司”(徐小平语),小米4年400亿估值背后的用人之道有何特殊之处?小米,一直在向华为学习,打造一支富有激情的合伙人团队!他们的一些经验值得我们借鉴。

1、向华为学习:奋斗者,团队第一,产品第二

企业成功最重要的因素是什么?

最重要的是团队,其次才是产品,有好的团队才有可能做出好产品。

公司的竞争本质不是人才竞争,而是人才背后的机制竞争。

华为为何强大?华为86%的精英成为公司的“奋斗者”,就是合伙人!这些人玩命的干,竞争对手没法比!

所以,公司20%的精英骨干必须发展成为合伙人,我一直强调,不想当合伙人的员工不是好员工!我们不需要打工仔!

面对一家刚起步的创业公司,有些面试候选人还会犹豫,这时候该怎么办?

也许,个人的力量远远比不上团队的说服力。小米举了这样的一个例子:面对候选人,雷军与创始人团队选择以“车轮战”的方式轮番上阵面谈。小米手机硬件结构工程负责人第一次面试,从中午1点开始,聊了4个小时后憋不住出来上了个洗手间,回来后雷军对他说:“我把饭定好了,咱们继续聊聊。”后来一直聊到晚上11点多,他终于答应加盟小米。过后这位负责人自己半开玩笑说:“赶紧答应下来,不是那时多激动,而是体力不支了。”

2、做老板就是"找人",不是找人来打工,而是找人合伙人。

要搭建一个精良的团队,首先要做的就是“找人”,而这一点,在创业之初更显得尤为重要。在小米成立第一年,就将绝大多数的时间花在了“找人”上。

小米在搭建硬件团队上花费最多时间。因为最初几个创始人都来自互联网行业,不懂硬件也没有硬件方面足够的人脉。在第一次见到现在负责硬件的联合创始人周光平博士之前,小米方面已经和几个候选人谈了两个多月,进展缓慢,甚至有的人还找了“经纪人”来谈条件,不仅要高期权而且还要比现在的大公司还好的福利待遇。“找人”之路可谓困难重重,然而这是必须跨过的关卡。

找人,只是一个重要的开始,更重要的是让独当一面的骨干成为合伙人,人家为啥要来你公司,不是你有高待遇,你创业公司也给不了高待遇,但是你可以给优秀的员工提供合伙人的发展平台。

任正非说,管理就是管欲望。华为有8万多合伙人,8万多奋斗者,人人都为公司操心,这才是华为的强大。

所以,要想让优秀的人才跟老板一样的玩命,就必须奖励一个机制,就是把优秀的员工培养成为老板,他就会跟你玩命。

3、合伙人制:这是最低管理成本的管理模式

公司的合伙人不是指几个创业股东,光几个创业股东是远远不够的,创业股东充其量是投资人,更重要的是把雇佣来的员工,发展成为合伙人,先雇佣,再消灭雇佣! 优秀的人才不是给你雇佣的,而是来和你合伙人的!

应该明确的带着这个期望来,招募优秀的员工,让员工看到盼头,看到希望,从一入职就告别打工心态,玩命的为自己干!

创业其实是个高危选择,大家看到成功的创业公司背后都倒了一大片。不少今天很成功的企业,当初都经过九死一生。比如说阿里巴巴,马云带领团队1995年做中国黄页,失败!接着1997年做网上的中国商品交易市场,算是阿里巴巴雏形,还是失败了!阿里巴巴今天的商业帝国,大家看到淘宝、支付宝和天猫等明星产品,其实最有价值的是背后的团队,尤其是马云和他的18个联合创始人。

做老板的要负责把整个班子团队搭好,而合伙人则只需各管一块,如果没有什么事情的话,基本上都不知道彼此在做什么,也不会管彼此。这样一来,大家都是自己的事情自己说了算,这样就能保证整个决策过程迅速有效。

真格基金创始人徐小平在近期的演讲中着重强调了合伙人的重要性,他表示“合伙人的重要性超过了商业模式和行业选择,比你是否处于风口上更重要”。

4、用最好的人:一个靠谱的工程师顶100个

用优秀的人才,发展成为合伙人!从起点,就让员工为自己干!而不是为老板干!合伙人管理模式,是一种精英模式,骨干人才必须是白骨精!一个顶几个用! 当然,给的合伙人待遇也是一个顶几个。

员工招聘上,要用最好的人。因为研发本身是很有创造性的,如果人不放松,或不够聪明,都很难做得好。你要找到最好的人,一个好的工程师不是顶10个,是顶100个。所以,在核心工程师上面,一定要不惜血本地去找,千万不要想偷懒只用培养大学生的方法去做。最好的人本身有很强的驱动力,你只要把他放到他喜欢的事情上,让他自己有玩的心态,他才能真正做出一些事情,打动他自己,才能打动别人。所以你今天看到很多成功的工程师,他们都是在边玩边创新。

乔布斯有句话,非常让人震撼:“我过去常常认为一位出色的人才能顶两名平庸的员工,现在我认为能顶50名。我大约把四分之一的时间用于招募人才。”据说乔布斯一生大约参与过5000多人的招聘,组建由一流的设计师、工程师和管理人员组成的“A级小组”,一直是乔布斯最核心的工作。

5、寻找最合适的人:要有创业心态,去KPI,组织扁平化。

在小米创办四年后,市场估值已经达到100亿美元,业界很多人把他们看作创业的明星公司。但在这种前提下,他们依然在“找人”上花费巨大的精力。原因在于他们要找的人才必须要最专业,也要最合适。

最合适,是指这个人要有创业心态,对所做的事情要极度喜欢。员工有创业心态就会自我燃烧,就会有更高主动性,这样就不需要设定一堆的管理制度或KPI考核什么的条条框框去约束。

而创业心态有时更通俗地说就是热爱,如何持续激发团队的热爱?首先,让员工成为粉丝。

其次“去KPI化”。没有KPI不意味着没有目标。小米的做法是,不把KPI压给员工,而是合伙人负责KPI。

而小米如何定KPI,都只是定一个数量级,比如说今年要卖4000万台,不会去约定如果你完成A档、B档、C档,就给你一个什么样的奖励。而是在定KPI的时候,更多地判断一个公司增长规模的阶梯:“我们到底到了哪个阶梯上?”,把这个信息测算清楚以后,再分配调度资源。

虽然没有KPI ,但小米的员工一天工作接近12个小时,而且这样的状态已经持续4年。为何这些员工会跟华为员工一样玩命干?理由只有一个——成为合伙人,为自己干!不是为老板干

!6、合伙人需要什么品质:责任、担当、牺牲、奉献

发展什么样的员工成为合伙人?不要期望雇来的员工,能和老板一样有企业家精神,很多老板希望员工能像老板一样思考,这几乎是不可能的,能像老板一样思考的人都在当老板,绝对不在找工作。

合伙人不是招聘来的,而是培养出来的,至少要跟你有1-2年的磨合时间,你要选的精英人才,必须有责任、担当、牺牲、奉献精神。这是合伙人最起码的品质,没有这些精神的人,如果发展成为合伙人,公司的价值观文化就会出问题。选合伙人,能力是基础,品格是核心。

建立合伙人管理模式,要解决好如下的关键问题:

1、尽早建立合伙人委员会,成为动力机构。

2、制定员工成为合伙人发展制度。

3、建立系统的激励机制,激励大于考核。

4、尽早培养合伙人的文化,责任,担当,牺牲,奉献精神。

5、建立合伙人的预备机制,晋升机制,淘汰机制。

6、虚拟股份是最好的合伙人制度,不能一步到位实股。

7、合伙人必须捆绑抱团完成公司的目标,才能分红。

8、各个战略部门,研发、市场、销售、生产要做类似阿米巴独立核算(但是不能复杂),部门核心骨干人才要成为部门虚拟公司的合伙人。9、每年低发展一批新的合伙人,让员工人人看到希望盼头。

(编辑:金财互联)
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